Константин Зырянов: «Любая EAM-система должна работать в первую очередь на людей»
Источник изображения: пресс-служба Деснола
Задача любой EAM-системы, по мнению Константина Зырянова, не контролировать людей, а помогать им выполнять процесс технического обслуживания и ремонта активов. Система должна работать в первую очередь на людей. Только при такой постановке задачи компании начнут уделять время вопросам аналитики, эргономики, выстраиванию процессов таким образом, чтобы людям было проще и быстрее работать. В противном случае EAM-система будет требовать перевнедрения. А это проблема касается порядка 80% предприятий.
— Константин, Вы неоднократно участвовали в проектах внедрения CMMS- и EAM-систем, разработке стратегий технического обслуживания активов крупных промышленных компаний. На ваш взгляд, какие эффекты в результате автоматизации процессов управления техническим обслуживанием и ремонтом (ТОиР) оборудования можно быстрее всего получить?
— Мой опыт касается больше прикладных инструментов надежности, планирования и аналитики, нежели сферы IT. Как только мы начинаем фиксировать отказы и неисправности оборудования, мы уже можем выявлять хронику. Хронические отказы несут в себе гораздо больше затрат, чем крупные разовые события. Все привыкли, что 300, 500, 800 млн или 1,5 млрд рублей ежегодно тратится на корректирующее обслуживание, отказы и неисправности, которые случаются регулярно. Существенную часть отказов мы можем исключить, если у нас появится планирование: те анализы коренных причин, которые я проводил до санкций, показывали, что наибольший эффект лежит в совершенствовании практики инструментов планирования.
— Какие условия необходимы для успешной трансформации ТОиР?
— Первое, необходимо повышать грамотность, образованность и насмотренность. Посещать конференции, предприятия, где уже внедрены решения, читать книги, анализировать бизнес-процессы, думать, звать, если надо, консультантов. Я говорю сейчас о руководителях. Вторая история касается лидерства и управления изменениями. Ни один проект не будет успешным без лидерства, и это не только о руководстве компании. Это о модели поведения руководителей всех уровней.
Лидерство невозможно без построения цельного видения, а видение невозможно без грамотности. Грамотности не в смысле азбуки, а в смысле понимания лучших практик: откуда они взялись, почему они такие и почему по-другому не будут работать. Все успешные компании успешны одинаково. Все несчастные компании несчастны по-своему. Успешные компании в общем и целом адаптируют лучшие практики к своему контексту. Это как десять заповедей: они говорят простые, понятные и, главное, универсальные вещи. Однако эти заповеди в силу самых разных причин, связанных с какими-либо особенностями или ограничениями, непониманием, нежеланием, неспособностью, неправильной информацией, отсутствием информации и целей, в самых различных комбинациях не соблюдаются.
— Как автоматизация влияет на развитие и трансформацию предприятия?
— Автоматизация — это один из драйверов, который подстегивает процессы повышения методологической и процессуальной зрелости компании. Нигде в мире нет ситуации, когда компания вызрела, построила процессы, 20 лет по этим процессам работала, а потом взяла и быстро все автоматизировала в соответствии с этими процессами. Идеальная картина, но так не бывает. К автоматизации нельзя быть готовым полностью. К сожалению, к ней приходят только тогда, когда понимают, что нужно что-то менять. Но чтобы что-то автоматизировать, нужно сначала иметь то, что нужно автоматизировать. Это, как правило, связано с бизнес-процессами.
— Как повысить эффективность в ТОиР?
— Если мы говорим про повышение эффективности или извлечение ценности, которую собираемся выражать в деньгах, то существует масса активностей, базирующихся на данных. Это и такие проактивные занятия, как разработка стратегии обслуживания или планирование деятельности с последующим принятием решений, основанных на данных. Это и реактивные вещи, связанные с анализом: будь то общий анализ эффективности или анализ отдельных, либо хронических отказов, случаев снижения производительности, производства продукции, не соответствующей требованиям. Везде здесь нужны данные, которые собираются в полях.
Но мало собирать данные. Важно еще иметь культуру анализа данных, уметь извлекать из данных пользу. Я выделяю шесть китов или столпов повышения эффективности ТОиР с помощью данных: иерархия оборудования и технических мест, классификатор оборудования и технических объектов, справочники и коды — то, из чего складываются наши данные, метрики и термины, из которых складываются их определения, культура сбора данных и культура анализа. Если не будет хотя бы одного из шести китов, то процесс анализа вряд ли будет успешным.
— Почему культура сбора данных является фундаментом для повышения эффективности ТОиР?
— Культура сбора данных — это то, как организован процесс сбора данных, какое к нему отношение, поддерживает ли данную инициативу руководство, какие ресурсы, инструменты и процессы есть для этого в компании. Рассмотрим регистрацию неисправности или инициирование корректирующей работы. Она должна быть максимально проста.
Если нам необходимо собирать сообщения о неисправностях, то все способы хороши, но, главное, чтобы они работали и на них реагировали. Если на сообщения о неисправности не будут реагировать, то их не будут создавать. Но, как я говорил выше, в момент появления неисправности мы можем не знать, что конкретно произошло, поэтому необходимо обязательное последующее обогащение данными, и оно должно быть также максимально простым.
— Какой самый важный фактор развития культуры анализа?
— Спрос на качественную аналитику со стороны лидеров с последующим устранением барьеров, препятствующих ее осуществлению. Барьеры могут находиться во всех перечисленных выше областях. Без поддержки и интереса лидеров в устранении этих барьеров процесс анализа будет идти ради процесса: мы получим массу ненужной, недостоверной и бесполезной информации. Проблемы не будут вскрываться и разрешаться, но люди все равно будут чем-то заняты.
