Сервисный подход к управлению услугами: как достичь эффективности

Какие преимущества дает сервисный подход к управлению, какие проблемы стоят на пути его внедрения и какой эффективности можно достичь? Рассказывает Роман Пилькин, CEO компании «Деснол Софт», разработавшей первое ITSM-решение на платформе 1С в России.

Подходы к управлению сервисом

Управлять услугами внутри компании можно по-разному. Есть два основных подхода.

Первый — классический, или ресурсный. При таком подходе главной задачей сервисного отдела становится поддержка ресурсов в рабочем состоянии. Если мы говорим об ИТ — это «железо», софт, различные сервисы — всё должно работать «как часы». Недостаток этого подхода в том, что фокус ИТ-подразделения направлен исключительно на функционирование этих самых ресурсов, а не на потребности потребителей услуг. И в этом есть проблема: бизнес не до конца понимает, какую конкретно ценность ИТ-подразделение приносит компании и за что он (бизнес), собственно говоря, платит.

Если глобально посмотреть на взаимодействие ИТ-службы и бизнеса, происходит следующее. Пока всё работает, роль ИТ-подразделения незаметна и непонятна. Для всех бизнес-пользователей всё происходит «как бы само собой». Но если что-то ломается, сразу становится очевидно, «кто виноват». Мы имеем модель, которая для ИТ-службы априори будет проигрышной — в лучшем случае, роль ИТ-специалистов не замечают либо видят только негативные последствия в случае, если что-то идет не так.

При таком подходе для персонала ИТ-службы каждый рабочий день превращается в день сурка. Люди приходят на работу, что-то отваливается, пользователи недовольны, специалисты что-то чинят, опять что-то отваливается, опять пользователи недовольны… И так каждый день.

В такой ситуации невозможно поставить цели. Какие вообще могут быть цели в данном случае? Сделать так, чтобы вообще ничего не ломалось? Эта цель утопична. То, что у нас периодически что-то ломается, — нормально. Но мало кто из потребителей услуг действительно это понимает. Поэтому мы видим (и это подтверждают руководители многих крупных предприятий), что сервисные службы в компаниях — это самый немотивированный и невовлеченный персонал. При этом руководство сетует на дефицит кадров, пытается решить вопрос удержания сотрудников с помощью зарплат и социальных «плюшек»… А вы дайте людям цель и смысл их деятельности, дайте возможность видеть результаты своей работы — тогда у сотрудников и глаза загорятся, и «печеньки» отойдут на десятый план.

Альтернатива классическому подходу — это сервисный подход, или IT Service Management (ITSM). Он фокусируется не на технологиях и оборудовании, а на потребностях конкретных пользователей. ИТ-служба при таком подходе рассматривается, в первую очередь, как поставщик услуг, которые должны соответствовать ожиданиям заказчиков.  При этом важно, что об этих ожиданиях можно (и нужно!) с заказчиками договориться заранее.

В качестве заказчиков могут выступать как сотрудники компании, так и ее клиенты. И это помогает выстроить четкие правила игры, обеспечить обратную связь (заказчики сами подсветят: «Молодец ИТ-служба!» или «Нужно что-то подтянуть!»). Это позволяет: видеть динамику, ставить внутри подразделений четкие цели, выстраивать мотивацию сотрудников, улучшать показатели.

От ITSM к ESM

Теперь давайте уйдем немного в методологию.

Современный ITSM охватывает несколько основных областей. Прежде всего это:

• управление каталогом и уровнем услуг (сбор и поддержание в актуальном состоянии информации об уровнях сервиса, клиентах, контрагентах и потребителях услуг, управление подрядчиками в привязке к каталогу услуг и SLA);

• управление инцидентами (например, сломалось оборудование или не работает удаленный доступ, нужно починить);

• управление проблемами (необходимо выяснить причину, по которой возникают инциденты, и устранить ее);

• управление изменениями (в инфраструктуру постоянно приходится вносить какие-то изменения);

• управление IT-активами (учет активов, их статуса и владельцев, мониторинг их состояния, обслуживание и так далее).

Принципы ITSM всё чаще используют за пределами ИТ, этот подход называют Enterprise Service Management (ESM). При таком подходе всю организацию или даже набор организаций можно представить как совокупность сервисных отношений. Например, служба АХО обеспечивает услуги по уборке офиса, служба найма — подбор сотрудников на открытые позиции, ИТ-служба — ИТ-услуги. Таким образом, ITSM расширяется до понятия управления сервисами всего предприятия.

РБК ссылается на отчет, согласно которому объем глобального рынка ITSM по итогам 2023 года оценивался в $10,5 млрд. По прогнозам, в течение пяти лет он может вырасти более чем вдвое. За счет чего? В первую очередь, за счет расширения сферы применения в ESM. Из нашей практики: в последние три года каждое второе внедрение разработанной нами системы Итилиум — гораздо шире, чем область ИТ-сферы. Каждое второе! Это о многом говорит.

Популярность подхода объясняется просто: компании оценили его преимущества. ИТ-сообщество выработало те стандарты, которые сейчас с успехом тиражируются и в других областях бизнеса.

Такой подход позволяет легко управлять внутренним взаимодействием — оценивать эффективность сервисных подразделений, тиражировать успешные практики, быстро разворачивать или передавать на аутсорсинг обеспечивающие функции и многое другое.

Еще один немаловажный фактор — концепция корпоративного сервиса превращает внутренние департаменты в удобную службу одного окна, куда сотрудники других отделов обращаются за необходимыми услугами как клиенты, и их запросы удовлетворяют другие отделы. И это сильно разгружает менеджеров компании.

Приведем пример. Предположим, сотруднику нужна справка о заработной плате. Он обращается к своему руководителю, тот транслирует запрос наверх, далее запрос идет главбуху, от главбуха — специалисту по заработной плате, тот делает справку, и готовая справка путешествует обратно тем же самым путем. Корпоративные сервисы позволяют все эти бесполезные действия устранить — запрос сразу попадает тому, кому адресован.

Как выстроить модель взаимодействия win-win

С какими проблемами сталкиваемся мы при внедрении сервисного подхода?

• Страх перемен. Одна из частых проблем — нежелание персонала принимать нововведения. В принципе, это касается любого персонала и любых нововведений. О чем мы говорим в данном случае? В отличие от ИТ-департаментов (которые слышали об ITIL и ITSM), другие отделы не привыкли работать в парадигме, когда коллег необходимо рассматривать как внутренних клиентов, а их запросы — как обращения. Поэтому внедрение сервисного подхода имеет смысл начинать с информационной кампании, которая объясняет не только «особенности взаимодействия по-новому», но и отдельные преимущества для каждой из сторон — а их, на самом деле, немало.

• Бизнес и технологии говорят на разных языках. Иногда персонал не принимает специфическую сервисную терминологию, включающую такие понятия, к которым ИТ-специалисты привыкли (например, «инциденты», «обращения», SLA и прочее). Для этого у в разработанной нами системе 1С:ITILIUM, например, есть готовое решение — двухуровневый каталог услуг, который позволяет разделить язык бизнеса и технологий.

• Излишняя кастомизация. Еще одна серьезная проблема в том, что некоторые чересчур увлекаются кастомизацией и пытаются вместить в ИТ-решение практически все пожелания сервисных команд.  И тут нужно четко понимать, что есть большая разница — автоматизировать точки контроля предоставления сервиса либо автоматизировать все процессы в сервисных службах. Не нужно превращать сервис-деск в CRM-систему или автоматизировать всю воронку найма сотрудников — для этих целей есть специализированные системы, и с их помощью подобные вопросы решаются более эффективно. Бесконечное и хаотичное дописывание системы под требования различных сервисных служб приводит к тому, что программа становится слишком сложной как для использования, так и для поддержки. Поэтому мы рекомендуем автоматизировать, в первую очередь, ключевые точки, по которым можно оценивать эффективность сервиса.

Что же происходит потом?

После того, как компании начинают успешно использовать корпоративный сервисный подход, перед ними возникают вызовы нового порядка — в каком направлении дальше развивать автоматизацию так, чтобы это было эффективно.

Вот несколько путей.

• Омниканальное обслуживание. Сервисы предоставляются через многоканальное взаимодействие — веб-портал, мессенджеры, чат-боты, мобильные приложения… — всё это объединено в едином сервис-деске.

• Внедрение элементов искусственного интеллекта: в частности, Machine Learning, интеллектуальные помощники.

• Интеграция с другими системами с применением удобного API. Это тот момент, который позволит не «превращать сервис-деск в CRM-систему» и при этом всё, что касается сервиса, вести в одном месте и считать эффективность и результативность.

Про качество и эффективность

Теперь поговорим о качестве, эффективности и их взаимосвязи.

Если провести опрос топ-менеджеров, задав им вопрос, работу какого сервисного подразделения они бы признали хорошей, то все ответы поделились бы на две категории. Если бы мы спрашивали у непосредственных потребителей услуг, они бы, в первую очередь, сказали, что им нужны услуги, оказанные оперативно и качественно. Если бы мы спрашивали сотрудников финансового блока, то они говорили бы, что главное — эффективность и затраты.

Эффективность — это всегда про отношение результата к затратам. В нашем случае это отношение объема оказываемых услуг требуемого качества к общим затратам на их осуществление.  Расчет затрат провести несложно. А вот с расчетом объема услуг для внутреннего подразделения предприятия всё немного сложнее. Тут может быть несколько разных вариантов и методик подсчета.

При этом на практике, как правило, важны не абсолютные значения качества и эффективности, гораздо важнее динамика показателей. Например, ИТ-служба может выбрать следующую цель: при сохранении текущего объема финансирования снизить на 30 % среднее время решения инцидентов определенного типа или повысить уровень доступности какого-то сервиса в течение года с 95 % до 99 %.

Таким образом, основными направлениями совершенствования сервисного подразделения может быть один из двух вариантов.

• Увеличение объема или качества оказываемых услуг при заданной величине финансирования. Это актуально, в первую очередь, для растущих компаний — когда компания планирует вырасти за год, скажем, в полтора раза, при этом численность ИТ-службы должна остаться прежней.

• Снижение издержек для заданного уровня обслуживания. Это актуально для стабильных предприятий или компаний, которые находятся в условиях острой рыночной конкуренции, когда каждая копейка на счету.

При этом важно понимать, что попытки одновременно проводить обе стратегические линии, скорее всего, окажутся безуспешными! В один момент времени надо выбирать что-то одно.

Разные методики определения объема услуг дадут разные значения, но, какую методику мы бы ни выбрали, можно утверждать, что сервисное подразделение управляется эффективно, если показатели эффективности и качества растут или, по крайней мере, не снижаются.

Почему это важно? Тут два аспекта.

• С одной стороны, затраты на обеспечения сервиса во времени падают естественным образом. Когда вы только-только внедрили новую систему учета, затраты на ее поддержку максимальны — всплывают какие-то недочеты, пользователи часто ошибаются и т.д., но со временем вопросов становится всё меньше, и объем сопровождения стабилизируется на определенном уровне (конечно, если вы серьезно систему не меняете).

• С другой стороны, ожидания пользователей со временем всегда растут. Что такое качество? Это соответствие продукта ожиданиям пользователей. Если параметры качества оказания услуг не растут, в восприятии пользователей качество будет неизбежно падать — т.е. то, что было для нас нормой вчера, сегодня нас уже не устраивает. Таковы особенности человеческой психики.

Логически мы понимаем, что затраты на любой сервис со временем должны падать, а эффективность и качество должны расти. Но всегда ли мы наблюдаем на практике такую картину? К сожалению, нет.

Характерные признаки хорошо выстроенного корпоративного сервиса — это, во-первых, высокая степень цифровизации, четкие регламенты, понятные и измеряемые стандарты качества оказания услуг.

Без системы управления услугами вы не сможете достоверно ответить на вопрос, а в чем, собственно говоря, проблема и что делать. У вас при тех же самых затратах может повысится качество — но показать и доказать это бизнес-пользователям вы не сможете. А может, качество и затраты действительно не изменились, но по факту у вас добавилась новая услуга, и объем работы увеличился… Если у вас нет инструмента для объективных измерений, субъективная оценка вашей деятельности всё равно будет негативной.

Возможность ставить цели, управлять их достижением — это не только основа выстраивания отношений ИТ-службы с руководством и бизнес-заказчиками, но вопрос политического веса ИТ-руководителя в компании, база для построения карьеры. И это же — основа для мотивации персонала в ИТ-службах.

Для бизнеса же сервисный подход — это возможность управлять своими затратами на ИТ и другие сервисы с точки зрения целей бизнеса. Иногда бывает так, что ИТ-руководители экономят деньги компании, сокращая какие-то затраты, но и-за этого падает качество ИТ-услуг, что наносит бизнесу ущерб, во много раз превышающий размер экономии. Тут нужна полная прозрачность и ясность, требуется возможность говорить с бизнесом на одном языке — и сервисный подход эти проблемы решает.

На что влияет сервисный подход

Итак, мы подходим к главному вопросу: как правильно организованная система управления услугами влияет на финансовые результаты компании.

Остановимся на трех основных факторах (хотя их, конечно же, гораздо больше).

• Повышение удовлетворенности. Правильная система управления услугами помогает укрепить доверие к компании и установить долгосрочные отношения с клиентами. Доверие очень важно, если мы говорим о внешних потребителях. Но оно не менее важно, если мы говорим о внутренних клиентах. Есть такой концепт, как «формула прибыли». Прибыль равна отношению энергии, которую компания направляет вовне (т.е. на производство, продвижение продуктов на рынок) к энергии, которую она тратит на внутренние процессы. И чем меньше доверия внутри компании, тем больше усилий тратится на работу внутренних процессов и тем меньше остается ее, чтобы направить вовне и в рынок. Тут прямая взаимосвязь: чем меньше доверия — тем меньше прибыль.

• Прибыль и факторы, которые напрямую на нее влияют. Здесь мы имеем в виду повышение эффективности работы всей компании за счет оптимизации и автоматизации процессов. Управление услугами позволяет оптимизировать процессы предоставления сервиса, уменьшить затраты, добиться слаженной работы подразделений. Анализ уровня услуг помогает выявлять проблемные места, понять точки роста, снижать риски и повышать общую эффективность.

• Конкурентные преимущества перед другими компаниями. Компании, которые могут предложить высокий уровень услуг, неизбежно будут иметь преимущество на современном рынке.

Основные принципы управления сервисом в 1С:ITILIUM мы взяли из методологии ITIL®. А ключевой результат внедрения системы 1С:ITILIUM мы видим в повышении управляемости и эффективности процессов в области предоставления сервиса, что всегда положительно влияет на доходы бизнеса.

В качестве примера приведем целевые показатели, которых мы добиваемся на проектах автоматизации управления услугами на базе разработанной нами системы 1С:ITILIUM:

• сокращение времени обработки обращений 60–80 %

• сокращение длительности простоев ИТ-активов/оборудования 40–60 %

• сокращение трудозатрат в сервисных подразделениях 60–75 %

• ускорение получения управленческой отчетности 85%

• 0 потерь обращений, поступающих от потребителей услуг

Достигать таких результатов нам помогает формула, однажды выведенная Ричардом Брэнсоном (основателем корпорации Virgin Group): «Ключ к успеху — это реалистичные ожидания, которые нужно создать у клиентов, а затем эти ожидания нужно не просто оправдать, их нужно превзойти».

Эту формулу мы сейчас применяем у себя в «Деснол Софт» и уверены, что именно она вместе с применением сервисного подхода дает нам ключевые конкурентные преимущества.